2025年10月，大庆油田储运销售分公司工艺研究所传来捷报——“大庆油田储运销售分公司南三、南一油库消防管道安全隐患治理工程”等2026年投资工程项目方案已完成编制，比原计划提前近两个月。

这一效率的提升，得益于以岗位责任制为核心的“红色网格”治理模式的全面推行。

在工艺研究所，4个党支部被划分为4个网格单元，梳理出人、事、物、责、时间、空间六个维度的495项事项，形成了8份任务清单和28项关键工作流程。这套精细化的管理体系，正成为大庆油田基层治理现代化转型的生动实践。

01 红色网格治理模式的架构创新

大庆油田红色网格治理模式的核心在于，将党组织体系与现代治理理念深度融合。这一模式借鉴“枫桥经验”，与弘扬“支部建在连上”、岗位责任制等优良传统相结合，构建起区域全覆盖、组织全纳入、党员全参与的治理新架构。

在储运销售分公司，网格架构被细化为“3+1+N”体系：“3”指大队党委“细网”、党支部“网格”和AB班“网格单元”；“1”是机关联络工作组；“N”为网格内全体党员。这种设计实现了横向到边、纵向到底的管理覆盖。

红色网格治理模式通过党组织的力量，将生产岗位、井组、班站等“地基”与代表宣教、生产、安全、稳定等专业系统的“立柱”相连，在各层级加入横向“拉筋”，形成专业化叠加一体化的管理格局。

2025年初，红色网格治理进入转段升级阶段，全面推广以“单、卡、图、表”为核心的“四个一”模式，推动岗位责任制执行落实。

这一模式的特点是把网格内客观存在的事都包住，把事分到每个人头上，工作能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的流程化，最后通过考核激发后劲。

02 数智赋能与流程再造的双轮驱动

大庆油田开发的数智党建平台，为红色网格治理提供了技术支撑。该平台仿若搭建了一个党建“云房间”，实现了“三会一课”、组织生活、政治理论学习等线上开展，突破时间、区域的限制。

在红色网格中，任务下达和问题上报实现了“一键穿透”。大庆采油四厂试点应用此功能近一年来，共受理网格员信息反馈5630件，交办任务1576件，累计帮助员工群众解决生产难题、实际困难5430个。

储运销售分公司工艺研究所的实践表明，红色网格治理模式实现了工作流程的再造。该所从基础工作、网格赋能、协同配合三个方面制定“专责卡”“任务清单”“比色图”“自主考核表”，形成事事有人管、人人有专责的管理闭环。

03 网格治理对油田生产的实质成效

红色网格治理模式带来的效率提升有目共睹。大庆油田储运销售分公司嵯岗转油站2023年转输原油量同比增长21.77万吨，创近7年历史新高。同时，该站实现了安全生产5400余天。

在应急情况下，红色网格展现出强大的资源调配能力。2023年3月，海拉尔油田遭遇连续暴雪，导致9条线路故障、影响544口油水井生产。呼伦贝尔分公司组织7个网格的101名员工，历时3个昼夜，使受影响油水井全部恢复生产。

红色网格不仅是生产管理的平台，也是员工成长的舞台。储运销售分公司大力开展“网格管理人员讲业务”活动，用活碎片化时间，组织网格长、网格员讲授分管工作及具体业务。截至目前，已讲授课程49期、参训865人次，研究解决生产问题40余个。

如今走在大庆油田，红色网格已成为基层治理不可或缺的一部分。随着“四个一”模式的深入推广，一种“小事不出网格、大事快速响应”的治理新格局正在形成。

红色网格治理模式的成功实践，体现着大庆油田对优良传统的继承与创新。从“岗位责任制”到“红色网格”，变化的是方法与载体，不变的是对责任与担当的坚守。

未来，红色网格将不仅是感知基层脉搏、解决实际问题的坚强阵地，更成为企业高质量发展的坚实支撑。