收入基本来自中国，却把国人当“傻大款”，如今门店几乎凉凉，曾被视为高端冰淇淋代表

收入基本来自中国，却把国人当“傻大款”，如今门店几乎凉凉，曾被视为高端冰淇淋代表，如今哈根达斯为何接连关店濒临出局？ 麻烦看官老爷们右上角点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来不一样的参与感，感谢您的支持! 曾几何时，“爱她，就带她去哈根达斯”这句广告语风靡一时。 在上世纪90年代末和本世纪初，哈根达斯象征着高端、浪漫、品味，是无数年轻人心中的“冰淇淋爱马仕”。那时的中国消费市场正处于从温饱走向富裕的转型期，追求品质、标榜身份成为一种消费趋势，而哈根达斯，恰好踩在了这一轮浪潮的风口。 门店选址高端，装修精致，产品定价远高于其他品牌，一杯冰淇淋动辄五六十元，却依然座无虚席，甚至成为情侣约会、朋友聚会的“仪式场”。 1996年，哈根达斯正式进入中国市场，其背后的母公司通用磨坊，在品牌定位上就选择了“高端精品路线”，不仅仅是冰淇淋的口味上乘、原料进口，更重要的是它打造了一种生活方式的幻想——优雅的法式服务，精致的餐具摆盘，昏黄温暖的灯光环境，让人在门店内就能感受到一种“高人一等”的消费体验。 最重要的是，这种体验在当时的中国是稀缺的，甚至是唯一的。于是，哈根达斯成功抓住了中国第一代中产阶层，对于“高品质生活”的心理渴望，迅速铺开了自己的品牌版图。 然而，盛极而衰仿佛是品牌命运中注定的曲线。 2024年下半年开始，哈根达斯在中国市场出现了前所未有的低谷：北京、南京、成都等多个城市门店陆续关停，半年时间内全国门店数量从466家降至385家；不仅如此，其母公司通用磨坊也被曝出正在寻求出售哈根达斯在中国大陆的业务。 一时之间，这家曾经高不可攀的高端冰淇淋品牌，陷入了“品牌老化”“消费者流失”“营收滑坡”等多重舆论旋涡。 这并不是一夜之间的衰退。从2018年起，哈根达斯在中国市场的销售增速就开始放缓。2025财年数据显示，中国市场的净销售额同比下降3.2%，是其全球少有的负增长区域。而更令人忧虑的是，曾经引以为傲的门店经营模式正变成品牌发展的桎梏。 高租金、高人工、高维持成本的三高问题，叠加客流量骤减，使得越来越多的门店处于“开一天亏一天”的被动状态。尤其在三四线城市，一家哈根达斯门店可能一个星期都难以迎来几桌顾客。 与此同时，中国消费者的消费理念已经悄然发生转变。年轻人不再盲目追求“洋品牌”，对价格的敏感度显著提升。 据艾媒咨询数据显示，2025年中国消费者中，仅有不到7%愿意购买单价超过20元的冰淇淋，而超过七成的人倾向于选择10元以内的产品。在这样的背景下，哈根达斯一杯售价五六十元的冰淇淋，显得“价格不接地气”，逐渐失去了性价比优势。 再看竞争对手。一方面，国际品牌如联合利华旗下的梦龙、DQ在产品线与门店渠道上不断拓展；另一方面，本土新兴品牌如钟薛高、野人先生、波比艾斯等迅速崛起，以新口味、文化元素、短视频营销打入年轻消费者心智。 甚至连喜茶、奈雪的茶等新式茶饮品牌，也纷纷推出“夏季冰品”，抢占甜品市场份额。哈根达斯则显得过于保守，除了在传统节日推出冰淇淋月饼，几乎没有与年轻人之间形成强互动的营销策略，其社交平台上的话题热度、用户讨论度远远落后于同行。 不仅如此，品牌形象老化、产品创新不足也是困住哈根达斯的重要因素。早年的“法式浪漫”如今在Z世代眼中显得老套，社交属性被新式茶饮品牌完全替代。 哈根达斯虽然曾经尝试转型，例如推出低价咖啡、快闪店铺，但都只是短期应急策略，未能从根本上解决品牌与新消费趋势之间的脱节问题。 在全球市场层面，哈根达斯的母公司通用磨坊本身也正面临战略调整。从2019年开始，公司陆续剥离非核心业务，例如出售优诺酸奶业务，尝试聚焦主力盈利品类。而冰淇淋作为季节性强、毛利不高的冷品类，在后疫情时代的消费结构调整中变得更为尴尬。 尽管如此，哈根达斯并非没有翻盘机会。业内普遍认为，若品牌能够在中国引入本地资本或运营团队，或可焕发第二春。 原因很简单：中国本土企业对本地消费者的理解远远优于跨国公司，从口味开发、营销话术到品牌运营都更贴近市场节奏。而哈根达斯若能在保留品牌基因的基础上，进行“在地化重塑”，重新定义产品结构与价格带，也许还能恢复部分市场活力。 例如，其实可以借鉴肯德基、麦当劳等外资品牌，在中国市场的本地化战略：推出专为中国市场开发的新产品；加强节日营销，联名国风、动漫等IP；同步建立线上社群，提高品牌年轻化渗透率。 而在线下门店方面，哈根达斯可缩小单店面积，转向小型专柜、窗口售卖模式，控制成本的同时增强便利性，避免过去“门店即贵族”的沉重感，转型为“亲民中的高质感”。