为什么外企经常要把印度裔高层辞退？因为三哥不光没本事还爱吹，还喜欢拉亲戚朋友进来，一群印度人就坏菜了。 其实不少印度裔高管特别擅长“向上管理”，汇报时能把数据包装得漂漂亮亮，开起会来引经据典侃侃而谈，可一落到实际业务推进就露怯。 他们习惯把大量精力花在跟总部画饼、争取资源上，真正该盯着的产品迭代、技术攻坚却常掉链子。底下团队反馈的技术漏洞能拖上几个月没下文，市场端催了无数次的功能优化永远在“排期”，最后项目延期、用户投诉一堆，总部慢慢发现这高薪请来的人根本没解决核心问题，反而把部门搞得像个“汇报专业户”，业绩却年年往下掉。 再就是“抱团文化”把企业生态搞坏了，很多印度裔高管一上位，最先干的事不是琢磨业务，而是从老家亲友圈、海外校友群里疯狂招人，短短几个月就能把部门变成“印度同乡会”。 这种操作带来的麻烦不少，一方面招来的人水平参差不齐，不少是靠关系进来的，真到干活时发现连基础流程都不熟，还特别爱搞“集体沉默”——哪怕明知道方案有问题，也跟着领导一起打马虎眼，生怕得罪小团体。 另一方面非印度裔员工慢慢被边缘化，有能力的人看不惯这种裙带关系，要么离职要么躺平，整个团队的创新力和执行力直线下降。 更要命的是这种小团体还会形成“信息结界”，高层决策时只听自己人的声音，对市场真实反馈、基层痛点选择性忽视，把本该在本地调研的产品设计直接外包给印度本土团队，结果做出来的东西根本不符合目标市场需求，砸了品牌口碑还不知道问题出在哪。 当然企业一开始可能念着“多元化管理”的初衷忍一忍，但架不住业绩压力越来越大。当季度财报连续飘红变成亏损预警，总部派人一查，发现所谓的“战略布局”全是空中楼阁，核心业务被亲戚班子搞得漏洞百出，这时候除了换人几乎没别的办法。 说白了，外企要的是能实实在在扛业绩、带团队的管理者，而不是把职场变成“家族企业分会场”、靠嘴皮子撑场面的人。当吹嘘的泡沫被现实戳破，任人唯亲的弊端盖过了所谓的文化适配优势，辞退也就成了不得不做的选择——毕竟企业不是慈善机构，真金白银的亏损面前，再怎么讲“多元包容”也得给业绩让路。
