想进山姆买东西，得先交钱办会员：普通会员260元，卓越会员680元，有效期都只有一年。这听上去不太合常理。

我们平时接触的超市会员，要么攒积分换礼品，要么像京东、天猫的VIP那样买东西能打折。山姆两样都不是，它的会员费就是进店购物的门槛。

不交钱，连门都进不去。按说门槛这么高，去的人应该不多。可山姆在中国已经开了47家门店，会员有500万。

按每人260元算，光会员费一年就能收13亿元。一边是不收门票的传统大卖场，一边是先交260元才能进的会员店，越来越多中国消费者选了后者。

2018年到2022年，沃尔玛中国大卖场从420家减少到322家，5年关了将近100家；同一时期，山姆会员店却从23家增加到43家。同属一家公司，进门免费的在不断关店，收费的反而越开越多。

这两年山姆圈了不少忠实粉丝，“穷鬼三件套”功不可没：21.9元30个的鸡蛋，3元一个的贝果，20元两升的牛奶。网上还有大量“山姆穷鬼攻略”，教人挑最便宜的冷门单品、靠试吃“回本”，甚至有“月薪3000爆买山姆”的说法。

以前被骂的260元会员费，现在也被说成“高性价比的团建门票”。山姆是怎么让中国中产心甘情愿掏这笔钱的？要回答这个问题，得先看看它当年在中国怎么碰的壁。

山姆会员商店是美国沃尔玛公司旗下的仓储式超市，在中国的发展一波三折。1996年，山姆跟着沃尔玛来到深圳，经营模式和现在差别不大：卖场上万平方米，商品4000多种，进门要交150元会员费。

当时全国职工的平均月工资只有518元，办一张山姆会员卡差不多要花掉三成工资。那时候大型超市还是新鲜事物，很多人慕名而来，结果大失所望。

他们以为这一百多元是办卡充值，可以抵货款，没想到只是买了一张入场券。逛超市还要收费，在很多人看来简直不可理喻。

之后近20年，山姆在中国一直做得不怎么样，到2013年才勉强开出第10家门店。原因说白了就是水土不服，跟当时的消费水平关系很大。

在国外，会员制商超是人均GDP达到1万美元之后才出现的零售业态，可以看作大型综合商超的升级版。而2000年前后，中国人均GDP只有959美元，离这个门槛还差得远。

还有个细节：山姆首店开业时准备了400个停车位，可当时全国私家车只有一百多万辆，有车的人少之又少，更别说集中起来停满一个山姆的停车场。可以说，过去20年国内的消费条件和消费习惯，都让会员制商超很难发展起来。

不过，这也许只是时候未到。2016年起，零售行业发生了大转变，沃尔玛卖场等传统商超被网购挤压，不断关店，山姆却借势实现了弯道超车。

2017年，山姆在国内一口气新开了5家会员店，此后持续拉新、扩张，速度非常快。沃尔玛中国CEO朱晓静说过，山姆付费会员的第一个100万用了21年，第二个100万用了3年，第三个100万只用了9个月。

同行对山姆的态度也从不闻不问变成了模仿学习。据不完全统计，过去几年，永辉超市、大润发、京东等12家公司都开了类似山姆的会员店或仓储店。

但从目前情况看，山姆仍然占据明显优势。尤其是节假日，山姆里挤满了会员，试吃要排队，结账要排长队，有些东西甚至得靠抢。

山姆代购成了热门副业，有人做代购一个月就赚了10万元。不少“香港赚钱、内地花钱”的香港居民把山姆当批发市场，定期过关扫货。

有旅行团还专门开了购物专线，大巴直接从香港开到山姆门口。山姆为什么能逆袭？大致可以归结为三点。

这是最根本的原因。山姆刚推出会员制时，大部分人的态度是：不买会员不让进，那我就不进。

现在更多人的想法变成了：不买会员不让进，那我倒要看看里面卖的是什么。山姆门口那句“为精英生活提供高品质商品”，现在听起来也有了几分吸引力。

这种转变源于消费水平的提高。2000年，中国中等收入人群占比只有16.5%，到2023年已经达到47.2%，中等收入群体超过4亿人。

2019年，中国人均GDP突破1万美元，2023年升至1.27万美元。这些数据指向一个不断壮大的消费市场。

当年那道会员制商超赖以生存的“1万美元门槛”，中国在2019年已经跨过了。在这样的市场里，会员费的作用也更加清晰：它从一开始就只是一张入场资格，并不抵扣货款，能起到筛选顾客的作用。

2012年，山姆把会员费从150元上调到260元，这一举措虽然引发争议，却帮它筛选出了目标客群。

市场大了，为什么偏偏山姆做得好？甚至有人逛山姆都能逛出优越感。有网友发帖说，自己没逛过山姆，被同事嘲笑穷酸、没见过世面。

还有网友发帖说，过年时总有同学在朋友圈晒从山姆买的瑞士卷和蛋糕，可山姆不过是个超市，自己只是去买日用品，觉得贵是因为一年才去一次。结果这条帖子遭到网友群嘲：别人过年发的朋友圈，你记到现在；真正有点钱的人，谁会盯着朋友圈里谁买了蛋糕和瑞士卷？

换个角度看，逛山姆成了一件值得拍照发朋友圈的事，还有人拿它来显示优越感，这恰恰说明山姆的品牌打造是成功的。山姆的做法可以概括为“人无我有，人有我优”。

先说“人有我优”。山姆背靠沃尔玛强大的仓储供应链，品类不少，但每类商品都经过精选，一般只有1到3种。

山姆的SKU大约4000个，普通超市约1万个，沃尔玛则有4万个。SKU少、采购量大，走的其实就是批发路线。

再加上沃尔玛多年积累的零售商、供应商和物流合作资源，山姆能把成本压得更低，价格也更有吸引力。再说“人无我有”，指的是打造自有品牌。

根据中国连锁经营协会发布的报告，山姆的商品中自有品牌约占30%，瑞士卷、咖啡豆等都是山姆自家的。这样既能去掉中间商、压低成本、提高利润，又能形成差异化，让消费者记住它。

这正好满足了追求高品质生活人群的需要：同样是瑞士卷，同样的价格，它的质量更好；同样的质量，它的价格更便宜。受到追捧也就顺理成章了。

在线下零售普遍低迷的时候，山姆能一枝独秀，离不开营销。所谓“穷鬼套餐”就是爆品营销的典型。

烤鸡不是用来赚钱的，试吃管饱也不是做慈善，山姆看中的是低价美食自带的流量。这和宜家的1元冰淇淋、低价热狗，以及开市客37年不涨价的热狗是同一个思路。

网上随便一搜，就能找到大量山姆探店、山姆美食攻略之类的视频，很多播放量都有几十万。这些内容能吸引大批好奇、想尝鲜的消费者。

山姆再用260元的会员卡筛选出单次能消费上千元的会员，然后主推精品自有品牌，后续购买力非常可观。退一步说，就算有人进去什么都不买，山姆至少也赚到了260元会员费。

这就是山姆的“算计”：先用低价爆品和社交平台上的口碑把人吸引过来，再用会员费把有消费能力的人留下，最后靠自有品牌和精选商品让他们持续掏钱。

不过，这种“抢人头”的打法还能持续多久，还要打个问号，山姆并不是什么都能做好。一是降价相对保守。

最典型的是2023年盒马和山姆的榴莲千层蛋糕价格战：盒马打出“移山价”，山姆回以“踏马价”，价格从128元一路降到79元。双方来回交锋四五个回合，最后以山姆线上下架这款产品收场。

二是经济不景气的时候，中产人群的消费意愿会变得保守，高门槛的会员制会把更多人挡在门外。代购生意火爆，本身也说明山姆确实把一部分顾客挡在了门外。

如果续费会员减少，山姆的规模成本优势和盈利能力都会受到影响。不管是会员模式还是精品折扣，有一点不可否认：中国零售市场的竞争越来越激烈，一时领先不代表能一直领先。

山姆今后还可能遇到很多像盒马这样的搅局者，行业竞争只会越来越激烈。对消费者来说，只要能买到质量更好、价格更实惠的商品，这样的商战越多越好。