永辉还有九个月，能否走出胖东来困局

2026年的超市生意，已经不只是比谁的门店更大、货架更满了。

2月初，美团花了7.17亿美元，折合近50亿元人民币，买下叮咚买菜中国业务。到了9月22日，美团闪购又推出商品NEXT计划，准备三年投入300亿元，交易用户已经达到5亿人。

这两件事放在一起看，信号很清楚，买菜和日用品的竞争，已经从门店争夺，转向仓库、配送和商品供应链的比拼。消费者还需要超市，但未必愿意专门走十分钟去一趟超市了。

即时零售市场的变化，也印证了这一点。2024年市场规模超过7800亿元，2025年接近9700亿元，2026年预计迈过万亿元门槛。同城即时配送订单量在2025年首次超过600亿单，人均年下单43次。

问题来了，传统大卖场还能靠什么留住顾客？

永辉超市眼下的处境，恰好成了这个问题的样本。

2025年，永辉营收535亿元，同比下降接近21%，归母净利润亏损25.5亿元，这已经是连续第五年亏损。从2021年接近40亿元的单年巨亏算起，五年累计亏损接近120亿元。

门店数量也一路收缩，从高峰期的一千多家，降到2025年底的四百家出头。过去那种大面积铺店、靠规模压低采购成本的打法，已经很难继续维持。

更麻烦的是账面压力。永辉资产负债率升到94.61%，总负债接近288亿元，流动比率只有0.55。简单说，手里能快速变现的资产，已经覆盖不了短期债务。

一家上市公司还能撑住，靠的不只是门店现金流，还包括资本支持。2024年底，名创优品创始人叶国富投入超过60亿元，取得永辉29.4%的股权，成为第一大股东。

钱进来了，方向也跟着明确了，向胖东来学习。

创始人张轩松去了许昌，永辉随后大力推动调改。员工工资从3000元左右提高到4500元至5000元，涨幅达到三成到五成，门店砍掉部分冗余商品，增加胖东来自有品牌，门店入口和卖场环境也重新调整。

这一招有没有效果？短期当然有。

部分门店重新开业后排起长队，单店销售额一度翻倍甚至增长数倍。2026年一季度，永辉归母净利润达到2.87亿元，同比增长94%，看起来似乎出现了转机。

但财报不能只看利润那一栏。同期营收只有133亿元，同比下降23%。2025年永辉为了调改投入了9.1亿元，单店预算在500万元到800万元之间，停业装修还带来约3亿元毛利损失。前期大额支出集中处理后，下一年账面自然会轻一些。

这更像是一次止血，不一定就是身体恢复。

顾客的反馈也出现了变化。门店变漂亮了，员工服务更好了，可货架上的网红商品、定制商品多了，部分商品价格也上涨了。有消费者觉得，永辉不再像过去那样亲民。

这正是永辉学胖东来时遇到的难题。胖东来成功，不只是因为员工工资高、服务态度好，也不只是因为商品会挑、环境舒服。

它依靠的是许昌这样的区域市场，门店密度高，自有品牌占比高，对供应商和商品拥有更强控制力。采购、配送、价格和服务，可以在一个相对有限的范围内反复打磨。

永辉却是一家覆盖全国二十多个省份的大型连锁。福建、上海、深圳和郑州，消费者口味不同，租金不同，收入水平也不同。许昌卖得好的商品，搬到全国四百多家门店，未必还能保持同样销量。

同一套价格和商品结构，放在一线城市可能不算贵，放到三四线城市就可能失去吸引力。员工培训、供应链管理和门店服务，到了全国规模，也很容易从精细动作变成统一流程。

所以，永辉的问题不是胖东来学得够不够像，而是能不能把一套区域零售经验，真正改造成适合全国经营的模式？

家乐福在中国已经缩到只剩4家自营门店，大润发也在不断调整，沃尔玛中国同样会关闭低效门店。它们的变化说明，这不是永辉一家公司的经营失误，而是传统大卖场整体遇到压力。

过去，消费者去超市，主要是为了买齐一周的东西。洗发水、纸巾、饮料等标准商品，后来被电商分走，生鲜和短保商品，又被前置仓和即时配送分走。

如今，很多年轻消费者的需求很具体，可能只是三件商品，最好半小时内送到家。他们不一定需要一座装满商品的卖场，更不一定愿意推着购物车逛上一小时。

王守诚已经把目标定到2027年6月，争取实现企业健康。换成大白话，就是先把亏损止住，让公司重新具备稳定经营能力。

接下来九个月，市场会看什么？不是门店开业时排了多长的队，而是调改后的坪效、客单价、复购率和日均订单，能不能连续改善。热闹只能带来一次客流，利润才决定门店能不能留下。

永辉过去靠规模做大，如今却被规模拖住了脚。真正关键的不是再开多少店，也不是把自己变成小一号的胖东来，而是找到传统卖场在即时零售时代还能提供什么。

消费者问的已经从走多远到店，变成多久到家。永辉要补上的，正是这段距离。