1986年，德国一知名机床厂欠下2500万濒临倒闭，老美将其收购17年后，宣布破产。而不被看好的中国企业接手后，仅用4年就赚回13亿元。 阿道夫·瓦德里希是这家厂的创始人，早年他在德国西根的一家公司当合伙人，负责设计和维修重型设备。1919年，他和工程师埃米尔·哈特一起移居科堡镇，租了个小厂房，带20名工人从修复旧机床起步。两人逐步转向生产玻璃加工机械，到1930年代，工厂开始造高精度铣床，供应当地制造业。二战后，他领导重建，清理废墟，重新安装机器，继续专注精密工具制造，直到退休。这奠定了公司百年基础。 胡伯特·贝克1970年代加入瓦德里希科堡机床厂，从车间技工干起，每天操作扳手组装大型机床框架，逐步掌握生产流程。1980年代升任部门主管，协调工人排班，处理客户订单。2000年后，他当上首席执行官，讲解财务数据，强调技术维护。他的职业生涯跨越40多年，见证公司多次变动，一直参与管理。 崔志成毕业于机械工程专业，1980年代进北京第一机床厂，从技术员开始，操作数控机床，记录日志，参与国产设备开发。2000年后逐步升职，2005年担任厂长，审阅市场报告，制定战略，推动国际并购。他领导团队分析机会，签署文件，推进收购行动。 1986年春天，瓦德里希科堡机床厂债务达2500万美元，机床停转，工人低声交谈。债权人要求查看账本，管理层计算资产。工厂大门紧闭，员工收拾工具。美国因格索尔公司代表前来，浏览文件，提出收购条款。德国工人迎接，以为新生。因格索尔接管后，调整三家工厂生产线，制造相似产品，造成内部竞争。美国主管记录休息时间，甚至喝咖啡也计时。研发资金锐减，工程师停止实验。老技工汉斯调试机床，抱怨美国人不懂工艺，将德国师傅当作工具，原有技术废弃。机器噪音中不满声音，主管巡视时工人避开目光。 17年后，2003年因格索尔破产，法庭宣读清算文件。厂区围栏锈迹斑斑，设备闲置，员工领取最后工资。欧洲媒体嘲讽中国人可能拆解设备作废铁研究。德国工人讨论担忧。贝克在会议上发言，指出卖给美国人无人质疑，如今卖给中国人却议论纷纷。 2005年10月，签约仪式举行，崔志成宣布三点承诺：不搬厂、不裁员、不干预经营。他签署合同。中方派出曲向军等经理观察细节。初期，北京第一机床厂投入3000万欧元，安装新设备，发出嗡鸣。中国团队运来自动化模块，连接线路，测试运转。老技工汉斯示范精度调整。开发金牛座龙门铣时，标记尺寸，吊起部件，固定位置。这台设备占地两个篮球场，运转时切削金属，速度提升三倍，精度4微米。销售人员演示样品，敲定订单。 中国方面提供资金开拓市场，技术交由德国团队，派出百名技术员跟随操作，每人完成2000小时实践。他们查看机床内部，记录数据。4年内，收入从8000万欧元升至1.7亿，员工从500增至750，车间机器轰鸣。 北京第一机床厂收购后，瓦德里希科堡机床厂保留原有管理模式，中国方只管资金和销路。德国团队专注技术，中国技术员来学艺，学满2000小时才出师。这套模式让公司快速恢复。接手前年收入不到8000万欧元，4年后翻倍到1.7亿。员工人数也涨了250人，大家稳定下来，继续干活。 美国接手时砍研发经费，内部工厂抢生意，导致技术流失。中国接手不一样，砸钱换设备，还嫁接自动化模块。金牛座龙门铣就是成果，占地大，加工快，精度高。2018年上海进博会亮相，外方观众讨论性能。这台机器帮公司签下更多合同。 2008年金融危机，全球机床订单降30%，瓦德里希科堡却增长20%。中国市场提供需求，工人组装设备，运往客户。订单不断，技术员调试新机床。公司扩展销售网络，优化生产流程。危机中维持全员就业，贝克分配任务，确保交付。 2018年，金牛座龙门铣运到上海进博会展厅，摆放中央。工程师调整部件，中德技术员组装这台20米长设备。外方观众触摸表面，讨论参数。公司借机签订合同，销售人员交换文件。 公司持续运营，胡伯特·贝克担任首席执行官到2019年，管理事务，移交后提供咨询。崔志成领导北京第一机床厂，推动项目，审阅报告。曲向军协调中德团队，处理事宜。老技工汉斯退休后，返回厂区观看设备运行。
