晚点非常系统的记录了东风日产 N7 的复盘,也和大家聊聊 N7 背后:
1、N7 背后的故事。
原本 N7 的项目是在 2024 年 10 月要发。但在 2023 年底,N7 开发进度过半的时候,因为管理处评估竞争力不够,紧急叫停开发。
N7 早期的造型是比较运动,定位是一款运动型轿车,智能化上是当时最基础的单目LCC 方案,没有规划高速和城区NOA,空间也因为造型做了一些取舍。
在这场内部评审沟通中,管理层的危机感是最重的。
因为这台车型是首次由合资公司中 完全是中方主导的车型。而彼时东风日产的销量连续跌了 3 年,2023 年也是合资公司成立 22 年面对最大的危机。
如果 0-1 定义可能不难,但是从一款做到快 90 分的产品要重新推倒重来,反而更难。
2、日方的变革 是承认不是妥协。
早前在日本和日产团队交流,我发现一个有意思的事,日产在对产品研发、安全、制造等事情上有一套自己的方法论。
比如讲一个主动安全的能力,他们并不会只说我们有什么能力。而会讲背后的逻辑思考,最后做到了什么。
但在产品“对错”上,倒有很清晰的认知。比如在日本总部聊智能化的时候,就有很多中国的同事,当时我们可以直接中文交流,聊过后才知道他们都常驻在日本。而聊及智能化,日方也明确这方面对中国市场的需求跟进不及时,也错失了时机。
在多次闭门对话后,董事局也做了决定,面对中国市场,日产做了一个一个史无前例的授权。这个主导权还是在东风日产,所以回头看这次决定,是日方一种承认关系,而不是妥协。
3、周锋总回到东风日产后,先改变了三件事。
第一在 4.9 米的轿车上要改造型,要做到越级的存在。所以把过去的运动风格、油车风格改为目前 N7 的状态,定位新能源化、家用空间、定位舒适性轿车。5 个月后造型完成定稿。
N7 这个比例和造型是后面很多用户接受的,特别是日产的品牌标识以及跟上了多个车身颜色,后面应该有隐藏款。
第二是智能化要做为核心突破点。在项目推迟后,周锋总定点了 Momenta,彼时已经是 2024 年春节,时间比较紧迫。当时内部团队谈的条件是作为合资品牌,要做一台 10-15 万级的纯电车型,具备高速和城区辅助驾驶能力,能给到方案的头部供应商不多。
后来我们也看到周锋总和曹旭东的 N7 智驾测试合影。最后打磨了数月时间,完成上车。而 Momenta 的合作也很有诚意,有很多新的硬件布局、纯视觉方案、主动安全能力都在 N7 上首发。
当然这场谈判的条件是未来 N7 的多款车型,也会和 Momenta 合作定点,产品也会越来越成熟。
第三是对接订单、采购和最后制造,也就是产能。内部从最初的 3000 台,到挑战 5000 ,到最后举公司之力干 7000 台。但上市后王骞总晒出的订单是 1.01 万台。参考同级别纯电销量排名第一的汉 EV ,约 5000 台。但这也是东风日产“沉默”了两年多时间以来,一次小胜。
这次产能的预估最后还是保守了,影响了交付。
4、汽车产业变了,日本高管也意识到这点。
传统合资品牌一般会陷入三种困境:产品力不足、成本高、还有就是跟不上市场节奏。
而这场最大的困局是过去的合资品牌对接的是和研发制造销售做沟通,如今市场要求的是以用户需求为沟通。
合资品牌的处境就是无法沟通。
主导权回归市场,东风日产在用户需求上做的很细。比如在国内有一套非常成熟的调研机制,这种调研的分类有很多。大到对日产第一台纯电新能源车的看法、有的小到一个车机体验的细节都要打磨。后来也找了我们一些媒体,做一些更详尽的测评。
在这最后一阶段,实际上日产内部的研发层和领导层都已经熟练掌握背后的应对方法,带有非常完善的组织效率。
所以 N7 作为第一款车型, 我觉得反而不是作为单一车型的小胜,而是一次完整的组织变革,如周锋总说:从改变观点,到组织上的观念一致...
东风日产N7