余凯在张小郡访谈录里谈到：地平线创业的前五年，是至暗时刻，业务进展不顺利，组织上

余凯在张小郡访谈录里谈到：地平线创业的前五年，是至暗时刻，业务进展不顺利，组织上不顺利，人才也有流失，大家的士气低落，看不到方向。

一开始的时候，地平线想做的是机器人时代的硬件和软件，是两个A的路线，AIoT和Auto，但从哪个场景切入没有想好，他们在AIoT做了各种尝试，五花八门，甚至做过玩具、家电，把资源摊开后发现，在哪个方向都很难突破。余凯认为这是“科学家”创业的最大问题，有愿景，有技术，但对商业场景没有概念。

19年初地平线完成上汽和SK海力士的那轮融资，拿了几亿美金，手里有钱的余凯内心反而不安，觉得“有些事情”是错的。

他发动公司开展了长达半年的战略讨论，开了几十场会，经常开到天亮都没有结论。大家都有情绪，经常会泪洒会场，因为这种讨论关乎取舍（拿掉哪些项目），大家对自己的工作方向是有感情和付出的，这个讨论其实是反人性的。

11月的时候，余凯心里有了笃定，最终他决定把汽车以外的业务全部砍掉。

余凯说他想了半年的时间，决定舍九取一，与其砸那么多小坑，还不如去挖一口大油井。这一次的战略聚焦，让地平线脱胎换骨。

地平线在一个月时间，裁掉了几乎一半的人（600人）。当时外界都传地平线活不下去了，大规模裁员，其实不是，余凯说他当时手上有30几亿的现金，所以裁员的时候，年终奖照发，再加N+1，当时让他最感动的是，有些被裁的同学，担心的不是自己找工作，而是如何让客户不受影响。

随着战略的清晰，让余凯认识到了商业的“第一性原理”：

1、你要知道你的客户是谁？

2、客户的痛点和需求是什么？

3、你有什么别人难以复制的方式，去解决客户需求和痛点。

第一个问题比第二个问题重要，第二个问题比第三个问题重要。

余凯认为汽车也是这个问题，在汽车的很多创业者中，李想是极少数，首先回答第一个问题的。理想的客户就是“奶爸”（家庭）。

2019年沉淀了地平线最重要的两个方法论：

第一个是：永远在没有竞争的地方竞争，反共识，另辟蹊径，不断升维。

第二个是：永远不要在悬崖边上跳舞，不断的去思考机会和风险，不要在风险已经发生后，被动应对，被动去做调整。

余凯说：在任何一个领域，最后能把这件事做好的唯一的因，是你花的时间比别人多，而不是比别人聪明。

当你进入到一个行业，如果投入的“火力”不是饱和攻击，你一点机会都没有。地平线如果不做2019年的调整，可能连牌桌都上不了。

2019年地平线完成战略聚焦，2020年汽车行业就迎来了爆发，蔚小理在那一年都融到了钱，地平线也在那一年实现了量产，征程2芯片在长安UNIT上车。