余凯在张小郡访谈录里谈到:地平线创业的前五年,是至暗时刻,业务进展不顺利,组织上不顺利,人才也有流失,大家的士气低落,看不到方向。
一开始的时候,地平线想做的是机器人时代的硬件和软件,是两个A的路线,AIoT和Auto,但从哪个场景切入没有想好,他们在AIoT做了各种尝试,五花八门,甚至做过玩具、家电,把资源摊开后发现,在哪个方向都很难突破。余凯认为这是“科学家”创业的最大问题,有愿景,有技术,但对商业场景没有概念。
19年初地平线完成上汽和SK海力士的那轮融资,拿了几亿美金,手里有钱的余凯内心反而不安,觉得“有些事情”是错的。
他发动公司开展了长达半年的战略讨论,开了几十场会,经常开到天亮都没有结论。大家都有情绪,经常会泪洒会场,因为这种讨论关乎取舍(拿掉哪些项目),大家对自己的工作方向是有感情和付出的,这个讨论其实是反人性的。
11月的时候,余凯心里有了笃定,最终他决定把汽车以外的业务全部砍掉。
余凯说他想了半年的时间,决定舍九取一,与其砸那么多小坑,还不如去挖一口大油井。这一次的战略聚焦,让地平线脱胎换骨。
地平线在一个月时间,裁掉了几乎一半的人(600人)。当时外界都传地平线活不下去了,大规模裁员,其实不是,余凯说他当时手上有30几亿的现金,所以裁员的时候,年终奖照发,再加N+1,当时让他最感动的是,有些被裁的同学,担心的不是自己找工作,而是如何让客户不受影响。
随着战略的清晰,让余凯认识到了商业的“第一性原理”:
1、你要知道你的客户是谁?
2、客户的痛点和需求是什么?
3、你有什么别人难以复制的方式,去解决客户需求和痛点。
第一个问题比第二个问题重要,第二个问题比第三个问题重要。
余凯认为汽车也是这个问题,在汽车的很多创业者中,李想是极少数,首先回答第一个问题的。理想的客户就是“奶爸”(家庭)。
2019年沉淀了地平线最重要的两个方法论:
第一个是:永远在没有竞争的地方竞争,反共识,另辟蹊径,不断升维。
第二个是:永远不要在悬崖边上跳舞,不断的去思考机会和风险,不要在风险已经发生后,被动应对,被动去做调整。
余凯说:在任何一个领域,最后能把这件事做好的唯一的因,是你花的时间比别人多,而不是比别人聪明。
当你进入到一个行业,如果投入的“火力”不是饱和攻击,你一点机会都没有。地平线如果不做2019年的调整,可能连牌桌都上不了。
2019年地平线完成战略聚焦,2020年汽车行业就迎来了爆发,蔚小理在那一年都融到了钱,地平线也在那一年实现了量产,征程2芯片在长安UNIT上车。