1982年，中央统战部副部长熊向晖已经63岁了，从领导岗位上退下来。叶剑英知道后，有点生气地对熊向晖说，怎么退下来，也不和我打声招呼？叶剑英认为，熊向晖能力强，应该再发挥余热，他想让熊向晖到荣毅仁领导的中信集团担任党组书记兼副董事长。 粉丝宝宝们在阅读时，可以点一下“关注”，并留下大家的看法！ 1982年，熊向晖带着一纸正式文件被任命为中国国际信托投资公司党组书记、兼任副董事长，这份任命不是他主动争取来的，也不是一次普通的组织调整，而是一场突如其来的转向，一场针对国家未来发展格局的布局。 就在几个月前，熊向晖递交了退休申请，准备从中央统战部副部长的岗位上退下来，组织上批准了，原本以为从此可以归于安静生活。然而，这一决定迅速传到了叶剑英那里。 叶剑英对此并未平静接受，反而在听说的当天就向中办询问详情，他不同意熊向晖的“功成身退”，也不接受一位关键人才就此从国家主线上消失。 熊向晖过去几十年积累的能力，并不是普通领导干部可以复制的，他曾在情报战线上掌握国民党高层核心动态，又在新中国成立后转入统战系统，长期参与党外人士的工作协调。 他对系统、人脉、政策和现实有极强的穿透力，他不是技术型干部，也不是纯政治性人物，更像一座复杂的枢纽，能让政治与现实之间的缝隙变得可控。 叶剑英并没有当面向他表达意见，而是采取另一种方式，他向时任中信负责人荣毅仁提出建议，明确指出：中信刚起步，基础薄弱，缺的不是资本，而是方向和制度。 而在这方面熊向晖是极合适的人选，于是，调令便迅速成形，熊向晖到岗之后，没有任何过渡期，他知道时间紧迫，中信作为改革开放的窗口企业，不只是搞外贸，更是制度试验田。 他首先解构组织结构，把各项制度从过去的审批逻辑中剥离，重新按项目、权限、市场方式进行划分，他要求各业务负责人定期汇报，不汇形式材料，而是现场讲问题、讲过程、讲底线。 有一次，某大型出口项目因关务问题卡在深圳海关，他没有等企业自解，而是亲自下去处理，他不借助行政命令，而是协调相关部门，调动过往在统战、系统协调中的经验，用事实和数据打通政策理解差异，最终让该项目按期执行，避免了上千万的损失。 他的做事风格不同于传统的国企高管，他从不推脱责任，甚至在关键问题上亲自介入，他不是简单依靠过去身份办事，而是把自己转化成一个可以解决问题的系统。 为了提升中信的海外业务承接能力，他主导成立专门谈判小组，对国际合同、法律框架、税务结构逐项分析，他要求团队了解的不只是市场，更要理解对方国家的政策节奏。 他曾提出：如果谈判桌上看不懂对方政府背后的行为逻辑，就永远抢不到先机，他不仅关心项目执行，还着手搭建中信的内部治理架构。 他推动成立董事会制度，并设立若干监督机制，强调各业务单位权责清晰，有人不理解他的做法，觉得过于繁琐，但时间证明了他的前瞻性——这些制度后来成为中信制度化、市场化的重要根基。 在中信的几年时间里，熊向晖不仅提升了公司运行效率，还在关键时刻做出战略判断，1984年，中信准备设立海外融资平台，国内尚无成功经验。 他建议引入香港现成金融架构，由中信控股一家香港子公司，再通过其控股多家海外子公司，以此规避汇率、监管等问题。 这个方案当时被视为前所未有，但熊向晖力排众议推动实施，最终该结构成功运作，为国家带来了第一批稳定外汇收入。 回顾他退休前的岁月，熊向晖在统战系统内拥有极高声望，他曾多次代表党与民主党派高层沟通协调，主持各类党外人士的政策宣讲会。 他对各民主党派负责人背景、个性、倾向熟稔于心，能够因人施策，在谈判中始终保持平衡，他不搞施压，而是借助逻辑和历史事实让对方接受现实。 他认为真正的统战不在于收编，而在于把不同立场的人团结在共同目标下，他这种工作风格得到了高层一致认可，他从不抢功，也不藏私，政策推动不打折扣，人员使用以能力为先。 因此，当他提出退休时，叶剑英才会极为不满，在叶剑英看来熊向晖此时退出，意味着国家将少了一位能够真正理解当前转型逻辑的实干者。 他明确提出：这个时候，正是用人之际，不能让熊向晖脱离实际系统，熊向晖本人没有拒绝安排，也没有表示推托。 他向来不讲客套，接令之后，直接进驻中信办公，三天内完成工作梳理，开始进入一线，他从不讲曾经的辉煌，也不炫耀过往的成就。 他认为每一个岗位都是新的战场，过去的荣誉不会给当前的任务增加任何便捷，他在中信的几年里，为企业制度建设、海外拓展、政策协调建立了多项机制。 最重要的是，他把一个过去只靠“国家背景”的单位，推进成了拥有独立运作能力的市场化公司，直到完全离开中信，他才真正退休。
