文|啾啾鹿鸣

前言

60岁的王传福，刚刚收获中国汽车工业的一份重磅荣誉。

10月28日，2026中国汽车工程学会年会上，比亚迪董事长王传福获得年度汽车工业“饶斌奖”，央媒随后公开报道。

而几个月前，网络上关于他被约谈、立案甚至带走调查的传闻还在传播。

如今，领奖台上的王传福给出了另一种答案。

比亚迪真正值得关注的，究竟只有王传福一个人吗？

从被传立案到拿下行业大奖，王传福用成绩回应争议

10月28日，2026中国汽车工程学会年会现场，60岁的王传福走上领奖台，接过了2026年度汽车工业“饶斌奖”。

这个消息很快受到央媒关注。

对于王传福来说，这不是一座普通的奖杯，而是中国汽车工业对新能源汽车时代的一次重要认可。

很多人可能对这个奖项不熟悉，但它在中国汽车行业有着特殊分量。

饶斌被誉为中国汽车工业奠基人，这项以他名字命名的荣誉，长期表彰对中国汽车工业发展作出重要贡献的人物。

此前获奖者包括吉利控股董事长李书福、长城汽车董事长魏建军、奇瑞控股董事长尹同跃等行业代表。

这些企业家见证了中国汽车从追赶国外品牌，到逐渐建立自主研发和制造体系的过程。

而这一次，王传福成为首位以新能源汽车企业掌门人身份获得该奖项的企业家。我认为，这个变化比奖项本身更值得关注。

过去中国汽车工业谈论行业领军人物，更多想到的是传统燃油车时代的企业家。

如今，新能源汽车企业负责人进入这一荣誉序列，意味着中国汽车工业的技术路线和产业重心正在发生变化。

颁奖现场，王传福也表达了自己的心愿，希望通过努力证明中国新能源可以，中国汽车可以。

这句话并不复杂，却概括了他几十年的创业方向。

回头看王传福的经历，他并不是一开始就站在汽车行业的聚光灯下。

他出生于普通农村家庭，年少时经历家庭变故，依靠兄嫂支持完成学业。

毕业后，他进入北京有色金属研究总院工作，后来成为研究人员和管理干部。

按照当时的职业发展轨迹，他完全可以继续留在科研系统，拥有一份相对稳定的工作。

但他选择了另一条路。

1995年，比亚迪在深圳成立，王传福随后辞职创业，拿出资金租下旧厂房，开始研究电池制造。

当时中国电池市场竞争激烈，日本企业拥有成熟技术和市场优势。

王传福却看到了一个机会，中国制造不仅可以生产电池，还可以通过工艺改进和成本控制，建立自己的竞争力。

比亚迪很快在镍镉电池领域站稳脚跟，随后又进入锂电池市场。

2003年，王传福作出了一个让很多人不理解的决定，收购西安秦川汽车，正式进入汽车制造领域。

一个造电池的企业，为什么突然要造汽车？

当时外界并不看好，投资者也对这次跨界充满疑问。

但王传福没有把自己局限在电池行业，而是希望掌握新能源汽车最重要的核心环节。

从动力电池到电机、电控，再到功率半导体和整车制造，比亚迪逐步建立起自己的技术体系。

这条路投入大、周期长，短期内未必能看到回报，却为后来新能源汽车的快速发展打下了基础。

与此同时，网络上关于王传福被立案、被约谈的传闻也曾引起关注。

2026年5月9日，比亚迪网络举报中心连续回应相关说法，明确表示所谓被约谈、立案属于虚假谣言，并表示已经取证，将依法追究相关责任。

央广网等媒体也跟进报道。

我觉得，公众关注企业家很正常，但企业家的社会评价，最终还是应该回到公开事实和经营成果上。

王传福这次获得饶斌奖，体现的是行业对他长期推动新能源汽车发展的认可。

而比亚迪今天的成绩，也不是靠一个人的名字就能解释清楚的。

在王传福背后，还有一批长期扎在市场一线、负责把中国技术推向全球的人。

其中，李柯就是一个不能忽略的名字。

比亚迪出海的幕后功臣：李柯用28年时间打开国际市场

如果说王传福解决的是比亚迪能不能造出好产品的问题，那么李柯解决的，就是这些产品怎样走出中国、卖向世界的问题。

很多人知道王传福，却未必听说过李柯。

她是比亚迪集团执行副总裁、北美分公司CEO，也是公司海外业务的重要负责人，还是王传福的妻子。

比亚迪能够在全球100多个国家和地区开展业务，背后离不开这位女性管理者多年来的市场开拓。

李柯出生于1970年，18岁考入复旦大学，毕业后曾经在外企工作。

1996年，她作出了一个改变职业轨迹的决定，加入当时刚刚成立不久的比亚迪。

那时候的比亚迪远没有今天的规模，厂房简陋，资金有限，企业主要精力还放在电池生产上。

在不少人看来，这样一家深圳企业很难与日本电池巨头竞争。

但李柯看到的却是另一种机会。

当时全球手机市场正在快速增长，诺基亚、摩托罗拉等品牌占据主导地位，电池需求也随之不断扩大。

日本三洋、松下等企业掌握着重要供应链，中国电池企业想要进入这些国际品牌的采购体系并不容易。

李柯却认为，比亚迪的产品具备成本和质量优势，不能一直等待国外客户主动上门。

她决定主动出击。1999年，李柯前往美国芝加哥开拓市场，开始寻找潜在客户。

没有成熟的海外销售体系，她就自己翻阅商业黄页，整理企业名单，再一家一家打电话联系。

这种工作听起来简单，真正做起来却非常考验耐心。

一个刚刚进入国际市场的中国企业，没有品牌知名度，也没有成熟的海外渠道，想让国际客户接受产品，必须拿出足够有说服力的实力。

李柯没有急着追求大订单，而是从小批量试单开始，逐步争取客户认可。

比亚迪交出的产品质量和交付表现，帮助企业获得了继续合作的机会。

随后，诺基亚开始向比亚迪采购电池，比亚迪也逐渐进入国际手机产业的重要供应链。

到2005年前后，比亚迪已经成为诺基亚全球前两大电池供应商之一。

我认为，这个成绩非常有代表性。

当时日本企业在电池市场积累了长期优势，中国企业要想挤进去，不能只靠价格便宜。

必须让客户相信，中国企业不仅能够生产，还能保证质量、控制成本并稳定交付。

李柯所做的，就是把这种制造能力变成真正的国际订单。

但她并没有满足于电池业务。

在与诺基亚合作的过程中，她发现手机制造需要的远不只是电池，还有外壳、按键、柔性电路板等大量零部件。

如果比亚迪只做电池，就只能赚取产业链中的一部分收益。

如果能够进一步进入零部件制造，就可以向客户提供更加完整的解决方案。

这个判断推动了比亚迪电子业务的发展。

2007年，比亚迪将手机零部件业务独立发展，比亚迪电子随后在香港联交所主板上市。

从电池供应商到手机零部件制造商，比亚迪完成了一次重要的产业升级。

这件事也能看出李柯的经营思路。

她不是简单地把产品卖出去，而是研究客户真正需要什么，再围绕客户需求扩大企业的业务范围。

这种能力后来被带到了汽车市场。

当比亚迪决定跨界造车时，外界仍然存在大量质疑。

有人觉得中国汽车很难在国际市场上与传统品牌竞争，也有人认为新能源汽车只是一个尚未成熟的产业方向。

李柯却开始提前布局海外市场。

我觉得，这正是她与普通销售管理者最大的区别。

普通销售人员考虑的是今年能够卖出多少辆车，而真正负责全球化的人，考虑的是未来十年应该在哪里建厂、在哪里建立供应链、怎样让当地消费者接受中国品牌。

2011年，比亚迪已经开始在洛杉矶建立北美业务布局。

她没有急着让乘用车全面冲击当地市场，而是把突破口放在电动大巴上。

这个选择非常有战略眼光。

乘用车市场竞争激烈，品牌认知、销售渠道和售后服务都需要长期积累。

相比之下，公共交通采购更加重视车辆技术、运营成本和产品可靠性。

只要产品能够经受实际运营检验，就有机会获得政府和交通机构的长期订单。

于是，比亚迪开始围绕北美公共交通市场展开布局。

从美国建厂到全球突围：比亚迪出海真正靠的是产业链

2013年，比亚迪在美国加州兰卡斯特建立海外独资工厂，主要生产纯电动大巴和动力电池。

这一步意义不小。过去很多中国制造企业出海，主要方式是把国内生产的产品运到海外销售。

但李柯推动的路线有所不同，不仅要把产品卖出去，还要把生产和服务能力带到当地。

这样做需要投入更多资金，也需要面对复杂的当地法规和经营环境。

但从长期来看，本土化生产能够缩短交付周期，降低部分运输成本，也有利于建立当地客户对企业的信任。

比亚迪很快迎来了重要订单。

2017年，比亚迪拿下洛杉矶大都会运输局60辆纯电动大巴订单。

这意味着企业不再只是向美国市场介绍产品，而是开始进入当地公共交通运营体系。

对于一家来自中国的新能源汽车企业来说，这一步具有明显的示范意义。

因为公共交通采购不是简单的一次性消费，车辆交付之后，还涉及维修、配件供应、运营保障和后续服务。

能够进入这一市场，说明比亚迪开始具备更加完整的海外经营能力。

当地工厂也为企业带来了就业机会。

随着业务扩大，比亚迪在当地形成生产、技术和服务岗位，逐渐改变了一些人对中国制造只靠低价竞争的印象。

我认为，这才是中国企业出海真正需要建立的竞争优势。

产品价格可以吸引客户，但长期合作最终取决于质量、技术和服务。

如果只靠低价拿订单，竞争对手随时可能通过降价把市场抢走。

如果能够在当地建立工厂、创造就业、提供持续服务，企业与当地经济就会形成更加紧密的联系。

这也是比亚迪海外扩张过程中一直强调的本土化思路。

当然，国际市场并不会因为产品优秀就自动敞开大门。

2024年，欧盟对中国电动汽车发起反补贴调查，给中国车企的欧洲业务带来新的压力。

对于比亚迪而言，这不仅是关税和贸易政策问题，还涉及供应链、生产布局和市场准入。

如果企业完全依赖从中国出口整车，就容易受到贸易政策变化的影响。

因此，比亚迪开始进一步完善海外生产布局，通过投资建厂和供应链整合增强市场适应能力。

我觉得，这一步非常重要。

中国汽车产业已经具备相当强的制造能力，但要真正成为全球汽车产业的重要参与者，就不能只停留在出口产品这个层面。

还要参与当地制造、就业、服务和产业链建设。

比亚迪的另一个重要优势，就是垂直整合能力。

从动力电池到电机、电控，再到整车制造，比亚迪在多个核心环节掌握自主技术。

这让它在面对供应链波动时，拥有更多自主调整的空间。

对比一些高度依赖外部供应商的汽车企业，比亚迪能够更好地协调产品开发、生产制造和成本控制。

这种能力在国际竞争中尤其重要。与此同时，比亚迪还在解决海外运输问题。

汽车出口并不是车辆生产完成就结束了，还必须解决运输船舶、港口装卸和海外交付等问题。

随着出口规模持续扩大，国际滚装船运力成为企业需要考虑的重要环节。

2026年，比亚迪继续推进自建滚装船队的布局。

这背后的逻辑很直接，企业不能把所有运输能力都寄托在外部市场上。

当出口规模达到一定程度，拥有更加稳定的物流体系，就能够提高交付效率，增强国际业务的主动权。

从早年自己翻阅黄页寻找客户，到后来在美国建立工厂，再到如今完善海外运输体系，比亚迪的国际化路径发生了很大变化。

我认为，这种变化说明中国企业出海已经进入新的阶段。

过去，很多企业最关心的是能不能把产品卖出去。

现在，真正有竞争力的企业开始考虑如何在海外建立长期经营能力。

2025年，比亚迪海外销量达到104.96万辆，同比增长145%，占全年总销量的22.8%。

这个成绩说明海外市场已经成为比亚迪不可忽视的重要增长来源。

更重要的是，海外业务不再只是国内市场的补充，而是在逐渐形成独立的市场体系。

从手机电池到新能源汽车，从美国大巴工厂到全球销售网络，李柯参与并推动了比亚迪多次重要转型。

她的价值并不只是帮助企业拿下多少订单，而是让比亚迪逐渐学会怎样在不同国家和地区经营。

这也让我想到一个问题，中国制造真正走向世界，需要的不只是技术人员和生产工人，还需要懂国际市场、懂当地规则、懂产业布局的全球化经营人才。

王传福带领比亚迪解决技术和产品问题，李柯推动企业打开国际市场，两者承担的任务不同，却共同构成了比亚迪全球竞争力的重要部分。

未来，比亚迪在欧洲、北美以及其他海外市场仍然会面对贸易政策、当地竞争和市场文化差异等挑战。

但从已经建立的制造体系和国际业务布局来看，中国汽车企业已经不再只是国际市场的后来者。

它们正在从产品出口走向产业链输出，从单纯销售走向本土化经营。

这才是中国汽车走向全球更深层次的变化。

结语

60岁的王传福获得饶斌奖，是中国新能源汽车产业发展的一次重要认可。

而李柯28年的海外市场开拓，也说明中国企业走向世界，离不开那些长期扎根市场一线的经营者。

在我看来，比亚迪真正值得关注的，不只是销量增长，更是它逐渐建立起来的技术、制造、供应链和全球经营能力。

网络传闻终究会过去，真正决定一家企业未来的，还是技术实力和市场竞争力。

中国汽车走到今天，靠的不是某一个人的单打独斗，而是一代又一代产业建设者共同努力。

王传福和李柯，正是这段发展历程中值得关注的代表。