在中国通信市场上，华为和中兴是两大标杆，这两家公司有太多的相似之处。总部都在深圳，产品都是同类的，也都有壮大中国通信市场的想法，所以华为和中兴的交锋也在所难免。

不过在与中兴正面交锋之前，任正非带领华为参加了大大小小的战役，上海贝尔、加拿大北电网络公司、朗讯中国等等国外通信巨头纷纷被华为击败。

能在这些通信巨头手底下脱颖而出，足以证明任正非的领导能力和华为强悍的实力。解决了外忧，就要应对内患了，虽说关起门来都是自己人，但一山不容二虎，华为与中兴的产品放在市场中，总会让客户面临二选一的难题。

华为成立于1987年，中兴成立于1985年，相差两年时间，中兴率先入局积攒了一定的实力。到双方成立的十年后，也就是1998年华为和中兴的交锋拉开了帷幕。

彼时中兴在产品研发上更胜一筹，所以获得了更多的市场份额，接入网市场上以中兴为主的技术方案普及大江南北。即便当时华为已经手握万门机这一底牌，也还是处于下风。了解任正非的人都知道，他是不会轻易认输的，对手越是强大，华为的干劲就越足。

任正非想出一招：把产品说明书送到客户手中。华为目标客户和潜在客户收到了华为的产品说明书之后，自然对产品有了更深入的了解。

果然，形势迅速逆转，在不到一年的时间内，华为HONET产品就创下了2.2亿的销售额，而中兴同类型的产品ZXA10只有1.2亿销售额。

胜负已分，可事情并没有轻易收场，中兴也采用同样的策略把产品说明书送到客户手中，眼看对手效仿自己的策略，华为自然不会无动于衷，双方的战场从消费市场转移到了法庭，在有来有往的法律诉讼中，华为，中兴都没有占到太大的便宜。

2000年前后，国内市场初定，中兴在面对华为万门机等一系列核心产品有些不敌，市场份额始终被华为压制，与华为的销售额相差了一倍以上。华为，中兴已经不满足于中国市场了，隔壁邻居的印度市场成了目标。

2008年，印度电信市场迎来一波通信基础设施升级 ，正是需要大量通信设备的时候，华为和中兴都不想错过这个机会。印度人口众多，若能在印度市场站稳脚跟，往后的路也会更好走，这样的道理华为任正非和中兴侯为贵都非常清楚，所以印度市场的博弈甚至比国内市场还要激烈。

大量的拳头产品出口到印度，华为与中兴在印度的合计销售额达到了10亿美元，拿下印度电信市场三分之一的份额，这是个不错的开场。不过通往成功的道路向来不会一帆风顺，印度眼看形势不妙，若继续让华为，中兴发展下去，印度本土市场还怎么玩。

因此印度来了个征收临时反倾销税的措施，华为和中兴的税率分别为50%，236%。有了这一措施在，便不可能大规模向印度出口产品了。不过对中兴来说，至少把比分和华为拉平，印度市场都没有赢家，与华为的差距就没有被继续扩大，中兴仍然有机会。

华为已经把国外对手击败了，所以华为和中兴在国内都只有对方一个对手。

华为，中兴在国内以及印度等国外市场展开博弈，这两家中国通信厂商各有优劣势，而任正非充分发挥华为的狼性文化，在往后的竞争中屡次压制中兴。久而久之，中兴不再是华为的对手了。

2023年，华为全球通信设备市场份额为31.3%，位居世界第一。中兴全球份额13.9%，位居世界第四。

每当国内运营商开展通信设备项目招标时，基本都是华为拿大头。为何华为能屡屡胜出？任正非的狼性文化起到了怎样的作用？

有客户是这样评价的，走进华为可以发现到处都是正装的员工，精神饱满，充满干劲。而中兴的员工更率性而为，独立个体的特色更鲜明。如果说中兴是单打独斗，那么华为就是成群结队。就像狼群一样，属于群居动物。

当狼盯上猎物，就会一拥而上，不达目的不罢休。任正非发出指令后，底下的员工们都能迅速响应，团结一致，为华为带来最大的收益回报。

不管是早期对阵国外通信设备巨头，还是面对中兴的后来居上，都离不开任正非狼性文化的核心驱动力。这样的领导者，恰恰是能够带领华为实现“中华有为”的民族企业家，坚毅的品质值得学习。

参考资料：孙力科著《任正非传》