适用对象： 企业管理者、HR负责人
核心理念：建立以责任和贡献为导向的价值分配体系
第一部分：开篇——变革的号角（引入主题）
各位管理者，大家好。今天我们来探讨一个企业最敏感，但也最核心的话题——薪酬。在华为，薪酬不仅仅是发工资，它是战略落地的指挥棒。
在华为推行人力资源变革时，任正非曾明确指出：这次变革的目的是要建立一支宏大的、能英勇奋斗、不畏艰难的干部员工队伍。
为了实现这个目标，华为推行了著名的薪酬制度改革16字方针。请大家看屏幕，这16个字是：“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”。
这四句话不是口号，而是一个严密的闭环。它打破了过去“大锅饭”和“按资排辈”的陋习，建立了一套基于岗位责任和贡献的报酬体系。下面我们逐一拆解。
第二部分：核心逻辑拆解（逐字稿主体）
1.第一板斧：以岗定级(Job to Grade)
首先，我们要解决的是“位置”的问题。什么叫“以岗定级”？华为认为，价值评价要以任职资格为基准。简单来说，就是先对“事”进行称重，再对“人”进行定级。
华为将公司的职位体系分为了22个等级。从1级到22级，清晰地界定了每个岗位在公司价值链中的位置。
13级以下是：生产线上的操作工；
13级（13C）：通常是应届本科生的起跑线；
15A~16A：对应普通工程师A；
17C~17A：普通工程师B；
18B~20A：这是高级工程师和技术专家的区间；
21B~22B：这对应的是一级部门主管，是公司核心的中坚力量。
这里有一个非常有意思的数学公式，体现了华为对技术路线的尊重。对于走技术路线的员工，华为有一个计算公式：技术等级+ 13 =任职资格。举个例子，一个技术工人拿到了3B的等级，那么他的工资级别就是16B。这就打通了技术序列和管理序列的对标，让搞技术的人也能拿到高薪，而不必非要挤“当官”这座独木桥。
2.第二板斧：以级定薪(Grade to Salary)
有了级别，接下来就是钱的问题——“以级定薪”。
华为的薪酬定位非常清晰，它是分层对标市场的：
基层（业务/技术/管理）：工资水准定位与所在地区同行同业市场持平。因为基层岗位替代性相对较高，我们保持竞争力即可。
中基层：工资水准参考市场，但定位要略高于市场一定比例。为什么要高一点？因为我们要吸引并留住那些能干活的骨干。
高层：直接参考全球同行同类市场水准。因为高层的决策影响的是整个公司的生死，我们必须在全球范围内争夺顶尖人才。
这里还要特别强调一点，华为在待遇上对正职和副职是有明显区别的。大家要认识到，正职要全面应对外部和内部的各种压力，承担最终责任。因此，正职的待遇要明显高于副职。这是对责任的定价。
3.第三板斧：人岗匹配(Person to Job)
有了岗，有了薪，现在要把人放进去，这就是“人岗匹配”。
华为强调，员工的能力必须适合相应的岗位。这里有一个非常务实的观点：打破基层岗位仅按学历定工资的评价体系。
任正非说过一句很实在的话：“对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。”在华为的价值观里，同工、同责、同酬。只要在同样的岗位上，承担同样的责任，作出了同样的贡献，硕士和大专生就应该拿一样的工资。
当然，在现实操作中，全国撒网捞人，逐个谈工资不现实。所以华为会先按学历确定一个“初始值”，但这个初始值只是临时的。待员工有经验了，就按标准去调整。调整后工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，甚至辞退。
4.第四板斧：易岗易薪(Job Change, Salary Change)
这是华为薪酬体系中最“狠”，但也最能激活组织的一招——易岗易薪。
很多企业面临的问题是：人走了，职位空着，或者人在这个位置上混日子，因为工资是固定的。华为打破了这种“固定收入一成不变”的理念。
核心逻辑是：工资随岗位的变动而增长。你到了这个岗位，承担了这个责任，作出了贡献，你就可以获得相应的回报；如果你换岗了，责任变了，薪酬必须随之调整。
这既是对企业利益的保障，也是对奋斗者的保护。如果贡献不够的员工享有与贡献大的员工相等的工资，那是对优秀员工的伤害。
任正非在EMT纪要中讲得很透彻：“不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。”如果一个干部被降职降薪后，依然能保持良好的心态，认真工作，说明他心态好，以后还可以提拔；如果一降薪就闹情绪，那说明他看重的是待遇而不是责任，这样的人很难带队伍。
第三部分：总结与升华（课堂结语）
【讲师总结】各位管理者，回顾这16个字：以岗定级——让位置清晰；以级定薪——让价格公允；人岗匹配——让人岗最优；易岗易薪——让活力流动。
华为为什么要坚持这套制度？文档里有一句话总结得非常好：为了使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。
这套制度逼着所有人必须奋斗，因为一旦懈怠，岗位变了，薪酬就会变。这就是华为能从一家小公司成长为世界级企业的微观动力机制。