在全球经济格局快速变化、科技日新月异的今天，企业管理面临着前所未有的挑战。如何在这样的背景下保持企业的竞争力？答案或许就藏在一个看似简单的概念之中——第二梯队领导力赋能。孙春岭教授通过其独特的视角，结合政治经济学、企业管理理论以及人性哲学，为我们揭示了这一理念背后的深刻内涵。
在这个信息爆炸的时代，管理者往往容易陷入一个误区，即过度关注短期业绩而忽视了长期的人才培养。然而，正如孙春岭教授所强调的，真正的领导者应当从“管理团队”转向“培养管理人才”。这不仅是一种战略上的转变，更是对组织文化基因的重塑。企业强大的根源在于其愿景使命价值观的构建，而这些并非空洞口号，而是实实在在影响着每一位员工的精神动力与目标感。
案例分析中提到的华为选拔干部的方式，正是体现了这一点。华为不仅仅看重个人的技术能力或业务成绩，更重视候选人是否具备凝聚团队的能力以及对公司价值观的高度认同。这种做法确保了每一个晋升上来的基层干部都能成为推动公司前进的力量源泉，而非仅仅是一个执行者。
二、顶层设计与愿景贯穿孙教授指出，愿景不能仅靠顶层推动，它必须通过基层干部这个关键节点传递给每一个成员。这就要求企业在选拔和培养基层干部时，不仅要考虑他们的专业技能，还要考察他们是否能够理解和践行公司的核心价值。只有当每个层级的管理者都能够清晰地传达并落实公司的愿景时，整个组织才能形成一股不可阻挡的力量。
在此过程中，常见的误区如销售场景中的越级指挥或研发场景中沉迷于技术细节而忽视人才培养等问题，都会严重阻碍组织的发展。因此，领导者需要学会放手，给予基层干部足够的信任和支持，让他们能够在各自的领域内发挥最大的潜力。
三、基于使命达成团队共识培养管理者不仅仅是完成一项行政任务，而是一场关于情感与成就感的旅程。领导者应该通过自身的行为示范，激发下属对于共同目标的热情追求。无论是马斯克对于太空探索的梦想，还是任正非带领华为走向世界舞台的决心，他们都展示了什么是真正的领导力——那就是通过他人的成功来实现自己的价值。
孙春岭教授提倡，在实际工作中要为基层干部提供必要的资源，并且注重评估他们管理团队和培养下属的能力。这种方法不仅能提升个体的表现，更能促进整个组织的成长与发展。
四、赋能型领导者最后，作为赋能型领导者，我们的责任不仅是帮助基层干部取得成功，更要通过教练式的方法引导他们实现团队目标。这意味着我们需要投入更多的时间去了解和支持每一位潜在的领导者，建立有效的沟通渠道，定期进行一对一交流，并设计合理的激励机制来巩固积极的文化成果。
总结来说，孙春岭教授提出的第二梯队领导力赋能理念，不仅为企业提供了具体的操作指南，更重要的是启发了我们对于领导本质的新思考。在这个复杂多变的世界里，唯有不断学习、勇于变革的企业和个人，才能够立于不败之地。
《第二梯队领导力赋能》
授课：孙春岭
学习收益，帮助学习者：
从“管理团队”转向“培养管理人才”。
认识到培养优秀的基层干部是组织成功的关键杠杆。
学会放手，信任基层干部管理具体业务，自己聚焦于更高层面的战略协调、人才发展与组织文化建设。
课程大纲：
一、以愿景引领团队（为什么需要管理“管理者”）
目标：理解从“关注团队绩效”转向“培养管理人才”的战略意义和领导力本质。
1、讨论：团队领导模式的辨别
2、企业的强大来源于文化基因（愿景使命价值观）
¨愿景:（蓝图与方向）/使命（理由与意义）/价值观（行为准则与决策依据）
¨个人层面意义:精神动力与目标感
¨组织层面意义:团队凝聚力与核心竞争力
3、领导梯队的关键跃迁
¨领导者的成功：通过带领团队达成目标（管理他人）
¨挑战：业务扩大需管理多个团队（基层干部），个体英雄模式失效
¨需要更多的基层干部，使之带领团队持续创造价值（其价值远超亲自完成一个项目）
二、顶层设计与愿景贯穿
目标：愿景不能仅靠顶层推动。它必须通过基层干部这个关键节点，传递到每一个成员。因此，选拔和培养能理解并践行愿景的基层干部，是实现愿景的“首要任务”。
1、案例：《伟大的胜利是如何取得的》
¨讨论1：如何确保组织愿景与使命能层层传递到基础
¨讨论2 :整体团队的必胜信心来自哪里
2、基层干部的选拔与培养
¨能力模型：业务能力+凝聚团队+组织价值观认同感
¨案例分析：《华为是如何选拔干部的》
¨干部晋升通道：业绩贡献+攻坚品质+领导力
¨选拔和培养基层干部： 识别有管理潜力的人，并培养他们成为合格的管理者
3.常见误区（结合销售与研发场景）
¨销售场景：越级指挥，破坏基层干部权威，导致团队士气低落，人才流失。
¨研发场景：沉迷于技术细节，忽视人才培养，导致团队创新乏力
¨眼睛只盯着业绩忽视了思想政治工作
三、基于使命达成团队共识（如何培养“基层干部”）
目标：让学员深刻理解，“培养管理者”并非枯燥的行政任务，而是一项充满情感与成就感的事业。通过点燃领导者自身的使命感，以身作则诠释“通过他人成功而成功”的领导力真谛，为组织的人才梯队建设奠定坚实基础
1、人是组织的第一生产力
¨案例：号召力源于他人对领导者内在信念的认同
¨领导者是组织成功的决定性因素
¨马斯克VS任正非VS乔布斯
2、我要成为什么样的人
¨课堂活动：领导梯队成员画像
¨研讨引导：基于公司的使命、愿景、价值观，我们期望的“领导品质”有哪些？
3、如何培养管理者：在战斗中学习战斗
¨场景案例：《达成组织目标》
¨以目标凝聚团队：指导基层干部学会用清晰的目标来团结和激励其下属。
¨给予伙伴实践中的获得感、使其自生出对领导者的认同感进而学习和模仿
¨为基层干部分配资源： 确保他们拥有完成目标所需的人、财、物
¨评估基层干部的绩效： 重点评估他们管理团队、培养下属的能力和结果
四、赋能型领导者（以教练方法赋能“基层干部”）
目标：让“帮助基层干部取得成功”成为你的责任，并教练其实现团队目标，实现从“绩效目标的管理者”到“真正领导者”的蜕变。贯彻组织理念和领导哲学到日常运营与管理决策之中。
1、战略对齐——从公司战略到战术辅导
¨深刻理解不同管理层级的责任和使命
¨思考&研讨：教练型领导者该怎么做？
¨领导者的责任：确保自己管辖的基层干部取得成功
¨从目标到商业成果：基层干部的成功，是战略落地的根本保障
¨以身作则（协助基层干部自己解决问题+组织文化的四维模型）
2、梯队建设的核心（支持并培育他人成长）
¨建立“导师制”或“影子计划”，投入时间辅导有潜力的候选人
¨定期与基层干部1对1沟通（落实《教练任务卡》以体现高层管理者的支持与担当）
¨评估管理效能而非个人绩效
¨跨部门沟通与协作（研究客户的反馈意见、持续优化产品方案、协调不同基层干部团队的工作，确保整体协同）
3、机制保障过程控制（以制度保障和巩固文化成果）
¨激励：设计与愿景一致的奖励制度（“最佳导师奖”或“卓越团队领导奖”）
¨HRBP助力业务发展（阿里巴巴的政委机制）
4、复盘（定期会议聚焦于团队健康）
¨领导者如何自我管理（定期回顾与校准，工具：《时间效能表》）
¨我的时间和精力有多少花在了“培养和辅导基层干部”上
¨我管理的基层干部，是否清晰理解公司的愿景，并有效传递给团队
¨更少参与具体业务操作，更多关注基层的管理有效性、团队氛围、跨部门协作和资源分配。
¨行动计划：根据回顾结果和下属反馈，及时调整自己的管理方式和工作重点。
总结与输出