文｜中国工商银行湖北黄石大冶支行陈铭

黄石分行开启了一场从“认知升级”到“能力重塑”的探索，其核心是将思维模型转化为一种内生驱动的力量，系统地融入个体、团队与组织的每一个能力生成环节。

随着金融数字化转型进入深水区，银行业的竞争内核正从资源规模加速转向人才密度与认知深度。青年员工作为银行发展的生力军，其综合能力提升对打造银行竞争力至关重要。近年来，中国工商银行黄石分行结合银行业特性，深入学习分析经典思维模型理论，将思维模型作为一种新式“工具”引入培训，致力于将其内化为青年员工的思考“本能”。通过构建贯穿个体、团队和组织三个层面的系统化赋能体系，探索一条自我驱动、持续迭代的人才能力建设路径。

思维模型的由来与应用

思维模型并非商业领域的发明，其根源可追溯至认知科学。心理学家肯尼斯·克雷克在其著作《解释的本质》中首次提出思维模型的概念，并提出大脑通过构建内部“小规模模型”来模拟和预测现实的核心观点，为我们理解思维模型提供了基石。简言之，它就是我们用以简化复杂现实、辅助决策的心理框架。

当下，思维模型作为一种提升青年员工综合能力的有效“工具”，在银行业也展开了前沿实践。如：工行四平分行通过“头脑风暴”训练营和沙盘模拟，在高度仿真的场景中锤炼员工的创新与系统思维；农行大客户部的培训中，“5W分析法”和“思维罗盘”成为青年员工拆解复杂客户需求的“脚手架”；建行四川省分行的“众建贤才-蓝色创新力”项目，也通过商业沙盘模拟助力青年骨干突破思维定势。这些案例传递出一个清晰信号——思维模型的价值，正从理论概念加速转化为银行人才培养中看得见、摸得着的生产力“工具”。

思维模型在银行业的特殊应用价值

银行业务本身具有高度的复杂性、风险性和规范性,使得依赖个人经验和零散知识的传统工作模式难以为继。青年员工作为行业新人，面对海量的金融产品、多变的市场环境和严格的监管要求时，容易陷入“认知超载”的困境。思维模型的作用就像一副“认知脚手架”，它不能替代员工对具体业务知识的学习，但能为他们提供攀爬和构建自身能力体系的稳定支架。

结合思维模型的特点，在银行业中，可将思维模型分为三大类：问题分析类（如5W分析法、PDCA复盘法等）、决策判断类（如销售漏斗模型、MVP模型等）和创新创造类（如头脑风暴、第一性原理模型等）。更重要的是，当一套优质的思维模型成为团队共同语言时，沟通成本将大幅降低，决策质量与协同效率则会显著提升。这种从个体到团队的认知同频，对银行这类强协作、重风险的机构而言，其价值远超学会一两个模型本。

青年员工能力供给与传统培训体系的“三重脱节”

当前，青年员工的能力供给与银行的期望之间仍存在差距。根据观察，这一差距主要源于三组矛盾：一是职业期望与现实落差的矛盾，许多高学历新人渴望快速承担重任，却难以沉下心来理解基础业务的复杂性；二是理论知识与业务实践的矛盾，学校所学与银行柜台、理财销售和信贷调查的真实场景存在断层；三是个人发展与组织路径的矛盾，员工的自我学习方向有时与银行战略重点不完全吻合。

传统培训模式，往往无力破解这些矛盾，甚至可能加剧“脱节”。且许多培训在内容上与现实业务需求错位，在方法上采用“填鸭式”灌输，在评估上则过度关注“参加了多少次”而非“改变了什么行为”。这种“授人以鱼”的模式，导致培训投入产出比低下，青年员工也容易出现倦怠感。

实践框架：个体、团队与组织层面的思维模型系统化植入

为此，黄石分行开启了一场从“认知升级”到“能力重塑”的探索，其核心是将思维模型转化为一种内生驱动的力量，系统地融入个体、团队与组织的每一个能力生成环节。

1.个体内化：将思维模型“内化”为工作习惯

近两年，黄石分行校招引入新员工共计81人，其中本科学历以上17人，占比21%。这支高学历队伍学习能力突出，但普遍面临从理论到实践的“应用断层”。与其灌输海量业务知识，不如教会“如何思考”的方法。因此，核心策略是将思维模型深度嵌入到日常工作流，实现“在打仗中学会打仗”的持续成长。

（1）设计“岗位思维工具包”，实现学用无缝转化

为不同岗位青年员工配备针对性的思维工具包，如客户经理，倡导其学习“5W分析法”进行客户需求挖掘。同时，将“清单思维”与现有SOP（标准作业流程）结合，帮助新手系统性地规避常见疏漏。这使得抽象模型瞬间变成了可操作、可检验的具体动作。

（2）建立“反思机制”，推动经验转化为能力

鼓励青年员工在关键任务后，运用思维模型进行简短的复盘。如在一次理财产品营销活动结束后，参与者需使用“PDCA循环”（计划-执行-检查-处理）框架总结复盘，这种系统性的结构化反思，能促使养成从经历中萃取规律的习惯，将偶发的成功转化为可复用的能力。

2.团队协同：在集体解题中形成“共同思考语言”

团队是银行处理复杂业务的基本单元。许多跨部门难题的症结，往往在于各方思维方式不一、沟通低效。在团队层面引入思维模型，核心目标是建立一种高效的“共同思考语言”，提升协同解决问题的质量。

（1）推行“结构化研讨”：以标准流程激发团队创新解决难题

对于需要突破常规、生成新方案的业务场景，引导团队采用“头脑风暴-决策矩阵”组合模型进行结构化研讨。如全新客群营销方案策划、年度大型客户活动设计或某个长期存在的业务效率难题等，开展基于“逆向思维”的头脑风暴，并使用“决策矩阵”从“客户感知价值”与“我行业务协同度”等多维度思考。使得团队的思考从天马行空的发散，收敛到可落地执行的聚焦。

（2）促进“框架内创新”：统一标准流程与发散思维以破解协作壁垒

当任务需要多个团队并肩作战时，可以采用“标准流程打底，思维模型激活”的协同工作法。以清晰的SOP（标准作业程序）搭建协作的“主干道”，明确各团队在关键节点上的输入、输出与交接标准，确保行动统一、信息同步，为复杂协作提供可预测的基线。在此基础上，适时引入思维模型作为“催化剂”。这一组合实现了“在统一中寻求创新，在发散后回归有序”，使解决方案在规范之上更具创造性与适应性，实现跨团队协同的“价值共创”。

3.组织赋能：构建支撑思维模型的“制度土壤”

在组织层面，通过顶层设计，将思维模型从一种倡导的理念，固化为可长期运行的人才发展机制。

（1）营造“学习-分享-复用”的良性组织氛围

通过鼓励青年员工定期举行“思维模型”学习会，每次由不同的员工担任主讲，分享对所学模型的理解，并围绕实际业务和日常生活中的应用，展开跨界研讨。研讨后，在内部平台通过报道或手记的方式，分享学习成果。这种线下线上相结合的方式，不仅营造良好的学习氛围，也传播了知识，让思维模型的活水在组织内部持续流动。

（2）将“思维模型”深度嵌入人才评估链条

在青年员工职业发展通道上，合理运用思维模型，将其作为人才评估与培养的核心框架。以“冰山模型”和“胜任力模型”为基础，对青年员工进行多维系统考察。通过收集“员工能力四象限图”精准识别核心优势和待发展领域，基于此生成“个性化发展路线”，并纳入分行“战略人才库”，为关键岗位的继任规划与高绩效团队的科学组建提供动态、客观的数据支撑。

从工具到本能的跃迁与未来之路

黄石分行的初步探索表明，将思维模型引入银行青年员工培养，其终极目的不是增加一套繁复的工具，而在于促成思维模式的简约与进化。这是一个从外部“工具”到内部“本能”、从个体技巧到组织智慧的漫长过程。这条探索之路未有穷期，但方向已然清晰，它帮助青年员工学会“如何思考”、在根本上突破思维定式，从而在日益激烈的金融人才竞争中赢得先机。