近年来，越来越多的楼宇科技和家电企业开始重新思考在中国和全球市场的增长策略与发展路径。随着行业环境和需求结构的变化，“转型”不再只是战略讨论中的一个选项，而是管理层必须正面回应的现实问题。
从宏观层面看，外部环境的变化正在重塑市场的运行逻辑。人力、能源与融资等关键要素成本持续抬升，企业端投资决策明显趋于谨慎，过去依赖规模扩张和资本开支拉动增长的模式难以延续。与此同时，地缘政治的不确定性上升，也放大了中长期规划与跨区域布局的复杂度，“随市场自然增长”的路径正在逐步失效。
特别是自2022年以来，房地产市场的深度调整对整个行业产生了较大冲击。新建市场显著收缩，而存量建筑市场仍在持续扩大，需求正从增量建设逐步转向以运营和维护为核心的存量管理。这一转变对企业的产品结构、服务能力和商业模式提出了新的要求，也带来了新的挑战。
此外，工业领域正在加速进入“去平均化”阶段。不同行业、不同细分赛道、不同客户类型之间的分化不断拉大。单一产品或通用方案难以覆盖多样化需求，企业必须在细分选择和能力匹配上做出更加清晰的取舍。
与此同时，竞争环境也变得越来越激烈。随着行业成熟度的提升，客户在做决策时更加理性，价格、交付能力、服务水平与解决方案能力等维度被全方位比较，竞争从单点比拼转为综合能力的较量。当前，楼宇科技与家电企业所面对的，并非单一周期波动，而是新一轮增长逻辑与竞争方式的深度重构。转型，已经成为企业能否在新阶段重建增长基础的核心命题。
破局增长的五大关键抓手
面对上述环境变化，企业需要跳出“局部应对”的思路，重新审视增长逻辑。结合理论框架与实践经验，我们认为楼宇科技和家电领域的企业转型，主要围绕以下五个关键抓手展开（参阅图1）。
[抓手1]存量焕新：
从“交付”到“全生命周期服务”
在新增投资放缓、项目型需求波动加大的背景下，企业可以考虑从“新建与交付”转向存量资产的改造、更新、维保与备件等后市场空间。这类需求更贴近资产的长期运行，也对企业理解客户真实诉求提出了更高的要求。
不同类型客户的需求差异明显。例如，写字楼、酒店、商场、产业园等2B客户，更关注系统稳定性、能耗效率与对日常运营的影响最小化；而公共建筑、社区中心等2G客户，则要考虑预算约束与合规要求的双重影响；在2C场景下，客户更关注的是安全、舒适、智能等维度的个性化体验。随着需求持续分化，通用性方案已经难以覆盖多样化场景，差异化服务和模块化升级的价值则日益凸显。
案例
部分行业的领先玩家已经在这条路径上取得初步成效。例如，某领先电梯企业在全球范围内持续强化电梯维保、改造与数字化服务，实现了增长的突破。
在节能、智能化、合规要求与预算约束等多种因素交织的现实条件下，一个涵盖改造、维保与备件的完整后市场体系，不仅可以带来跨市场、跨区域的持续需求，还能帮助企业构建更稳定、可持续的利润与现金流来源，有望成为企业实现穿越周期增长的重要支点。
[抓手2]解决方案化：
从“卖设备”到“卖结果”
在楼宇科技领域，向解决方案提供商转型，意味着企业的竞争重心不再停留在单一设备或系统的交付，而是转向对建筑运行结果的持续参与。客户关注的焦点，已经从“建成验收”转向“长期运行”，企业需要围绕能耗水平、运行稳定性、运维效率等关键指标，参与目标定义、路径设计，并承担相应责任。这种转型将推动企业在价值链中上移，从一次性项目收入，走向与客户运营表现更紧密绑定的长期价值获取。
案例
一些领先企业已经在探索这条路径。例如，国内某显示与智能系统领域头部企业，正在整合楼宇控制、智能安防和能效管理等能力，为公共建筑和商业客户提供多系统协同的运行管理支持。在全球范围内，某深耕楼宇技术的跨国企业，则持续围绕智慧建筑布局，将业务重心从单一设备销售，延伸至楼宇自动化、能源管理与设施运维等系统级解决方案，覆盖建筑的全生命周期。
解决方案化不是“什么都做”，而是在关键场景中，对客户最核心的运行指标负责。对楼宇科技企业来说，这种转型不仅有助于提升项目黏性和服务型收入占比，也使企业在存量市场和复杂项目中，获得更确定的增长空间。
[抓手3]2C市场渗透：
从“企业客户”到“家庭用户”
对于2B企业来说，向更为个性化、场景化的2C市场延伸（包括个人、家庭、轻商业等），可以直接触达终端用户，开拓更广阔、利润结构更优的细分市场。不同于快速消费品，制造型企业相关的2C机会多集中在更为专业的垂类场景中。虽然这些场景的用户以个人或家庭为主，但对产品的可靠性、专业性和系统稳定性要求极高，而制造型企业凭借其技术与工程能力的高门槛，恰好能够满足这种需求。
案例
一些国际领先的楼宇与工业技术企业，已经在深耕B端市场的同时，将在安防、传感、控制系统等领域积累的能力，延伸至面向家庭和个人用户的专业消费场景，形成覆盖安防、空气净化和家用监测与控制的产品与解决方案组合。
然而，2B向2C的延展并不是简单的战术补充，而是一项需要整体设计的战略选择。只有在品牌定位、渠道结构、运营模式与组织能力之间形成协同，企业才能避免碎片化的投入，将专业能力有效转化为可持续的增长来源。
[抓手4]国际化战略：
从“国内市场”到“全球布局”
在国内需求结构性承压、行业竞争日益激烈的背景下，国际化和出口业务已成为越来越多制造型企业重建增长曲线的重要抓手。但国际化并不是简单的“市场外延”，而是通过进入不同发展阶段的市场，获得新的需求结构、客户类型与商业模式组合。
案例
一批中国制造企业已经在这一方向上取得实质性进展。例如，某头部家电企业，其海外业务已经从早期的产品出口，逐步升级为以本地化制造、工程交付和系统解决方案为核心的业务布局。在暖通空调、工业技术等领域，海外市场提供了更稳定的工程型需求和更清晰的价值定价空间。某领先电梯品牌依托海外市场的基础设施建设与城市更新需求，在多个区域持续扩大新梯与维保业务规模，服务型收入占比不断提升，从而降低了对单一市场周期的依赖。
国际化不是简单复制国内模式，而是倒逼企业在产品标准、工程能力、交付体系和组织机制上进行系统性升级。
[抓手5]AI与数字化：
从“传统制造”到“智能驱动”
近年来，AI与数字化技术的快速发展，正在悄然改变制造型企业的转型条件。这些技术不仅是某个单独的抓手，更是推动全方位转型的重要动力。AI让跨区域业务的交付与服务变得更加可控，存量资产的运行与维护更趋精细化，围绕建筑运行效果展开的系统级方案也更容易复制和规模化。同时，在面向专业2C场景的探索中，智能化与平台化能力正在降低专业技术向终端用户迁移的门槛，使原本只存在于工程和项目中的能力，逐步转化为可持续的产品与服务。
案例
例如，在智能建筑运营场景中，全球领先的楼宇科技企业将AI与数据分析能力嵌入楼宇管理与控制平台，通过对设备运行状态、能耗表现和空间使用情况的持续分析，实现对能效优化与设备维护需求的提前识别。这种能力使建筑运营从“被动响应”转向“预测式管理”，不仅帮助客户在不显著增加硬件投入的情况下，持续改善运行效率与能耗表现，也为企业将运行优化能力产品化、平台化交付打下了基础。
AI与数字化技术在不同程度上放大了国际化、后市场、解决方案化以及专业2C延展等路径的可行性，并逐步拉开企业在转型执行上的差距。
转型推进框架：“1+2+3”的落地路径
转型从来不是一蹴而就的事情，但在实践中也并非无迹可循。回顾那些成功实现突破的2B企业，它们的转型路径往往呈现出一定的共性，可以总结为一套“1+2+3”的推进框架（参阅图2）。
1套战略：
明确目标，制定路线图
转型不是一句口号，而是一项需要被清晰规划和持续投入的系统工程。企业首先需要明确“什么是成功”——是收入结构改善、利润率提升，还是客户生命周期价值的变化？在此基础上，设定转型节奏，明确阶段性目标与路线图，并通过清晰的商业论证与投入产出测算，回答“投入什么”、“回报来自哪里”、“风险如何控制”等问题，从而将战略选择转化为可决策、可跟踪的行动计划。
2大销售能力：
2B与2C的协同升级
一方面，在2B侧，企业需要优化销售与交付模式，从单一产品销售转向覆盖改造更新、维保与运行服务在内的方案式、场景化客户经营；另一方面，在面向专业2C的业务探索中，企业则需要补齐品牌建设、渠道通路和市场进入与推广能力，并通过线上线下一体化运营，提升线索获取效率与客户体验。这两类能力服务于不同的市场逻辑，但必须在同一战略框架下协同推进。
3个组织保障：
资源、组织与管理机制
一是通过供应链与财务层面的统筹安排，为转型提供持续、稳定的资源支持，确保国际化布局、数字化与AI投入以及新业务探索具备可持续的资金与资源基础。
二是建立与转型阶段相匹配的组织与治理模式，在保持战略统一的前提下，提升组织的敏捷性与本地化决策能力，以支撑海外业务拓展、解决方案化升级及2B向专业2C延展等多路径并行推进。
三是以项目管理机制（PMO）为抓手，形成基于持续推进与复盘的管理闭环（PDCA），推动不同抓手从试点验证走向规模化落地，避免转型停留在阶段性试点。
●●●
市场正在进入新的常态，增长不再依赖单一红利，挑战与机遇并存。对制造型企业而言，方向决定上限，执行决定结果。转型不是一蹴而就的跃迁，而是一项高度依赖纪律性与阶段性管理的长期工程。真正能够穿越周期的企业，往往能在不确定中保持清醒判断，并将复杂转型持续、稳健地落到实处。
(BCG波士顿咨询)