当被问及谁是未来10年内布拉斯加州家具商场最大的竞争对手时，布鲁姆金没有提其他家具零售商的名字。

他说：“我认为是任何想从顾客的腰包里分得一杯羹的人，不一定是家具企业，或电子产品或家用电器行业的从业者。有可能是旅游行业的人、汽车经销商、服装店或其他大型零售商。他们都是我们的竞争对手。”（摘录自《沃伦·巴菲特的CEO们：伯克希尔经理人的经营秘诀》）

布鲁姆金的这个认知，应用到管理实践中，对我们有以下4点启发：

1

顾客的每一笔消费都是需求权衡的结果——选择购买沙发可能意味着放弃一次旅行；选择新款家电可能挤压了服装预算；将更多支出投入体验式消费（如旅游、餐饮）时，家居用品的购买决策就可能被延迟或简化。

企业若仅关注行业内的产品参数比拼（如“我们的沙发比竞品便宜10%”），就忽视了更根本的威胁：用户将预算分配给了其他品类。

所以，企业要深入了解客户的整体消费生态和预算分配逻辑——“我的顾客是如何分配他们总的生活支出的？我如何才能在他们总预算中占据更重要的位置？”

2

在数字化和消费升级的背景下，行业边界日益模糊。例如，苹果虽是科技公司，却深刻影响了音乐、摄影、支付甚至汽车行业的格局——任何能提供替代性消费选择的行业，都可能成为你的竞争对手。

优秀的领导者必须具备“无界竞争”的战略眼光，突破行业边界，以顾客消费全局为视角，通过洞察顾客整体消费模式，持续扫描可能分流客户资源的新兴领域，发现增长机会或防御点，更精准地识别威胁，制定策略：

策略1，每季度做一次顾客预算分配调研，把顾客“如果今天不买我家产品，会把钱花在哪儿”做成排行榜，并据此调整卖点和渠道。

策略2，建立“顾客终身钱包价值”模型，把顾客未来N年可能在“居住升级、出行、休闲、教育”上的支出折现，计算“守住/放大”这部分钱包的ROI，而非单次交易利润——要让顾客觉得“把钱花在这里比花在别处更值得”。

策略3，用“顾客口袋”做预算优先级，而非公司传统赛道。资源有限时，先守住顾客“非花不可”的场景，再进攻“可花可不花”的场景。

每年预算会前，先画一张“顾客钱包流向图”，把流入最大、增长最快、利润最高的三条外流渠道标红；公司级战略项目必须能对其中至少一条红色渠道形成拦截或合作，否则不予立项。

策略4，高管必须定期跳出行业看数据，例如，让董事会和高管每半年参加一次非行业峰会（汽车、旅游、服饰、3C……），把自家产品放在完全不同的语境下被挑剔。

策略5，建立外部董事会，邀请异业CEO做年度顾问，用“外行”的问题倒逼内部打破路径依赖。

3

企业应将战略重心从“卖产品”“击败同行”转向“经营用户需求”：不仅提供优质商品，更要成为用户在特定生活场景（如“打造理想家”“提升生活

品质”）中的首选伙伴，让用户在做预算决策时，主动将自己的品类列为“优先级选项”。

品类定位不等于品牌定位，品牌必须通过创新、差异化或协同合作（如跨界联盟）来争夺“生活方式场景”。

对外，企业可以建立“跨行业竞争监测机制”，关注消费者支出结构的变化趋势（如娱乐、服务类消费占比提升），提前布局应对策略（如优化自身消费体验，增强顾客粘性）。

通过观察用户跨品类消费数据，企业甚至可以发现新的增长方向：例如，当数据显示购买儿童家具的用户同时频繁购买母婴用品时，推出“亲子家居套餐”可能比单纯改进家具材质更有效。

再例如，宠物经济的崛起带动了“宠物家居”细分市场，而远程办公趋势让家居办公家具与笔记本电脑、人体工学椅形成了“协同消费”而非竞争关系。

所以，家具商场可通过提升场景化体验（如打造“生活方式空间”），让顾客更愿意为其买单，从而在与跨行业对手的竞争中占据优势。

对内，可以给提出“跨品类竞争方案”并带来增量利润的团队发“替代竞争奖金”，奖金源于新增利润而非传统销售提成。

或者，成立“生态合作基金”，用联合营销费用而非广告费用做异业补贴；考核指标是“联合客单价”和“交叉复购率”。

或者，在战略部设立一个“替代需求扫描”小组，成员来自市场、财务、数据分析，每月输出《钱包份额威胁报告》，直接汇报CEO；预算、研发、促销三大部门必须针对报告提出响应方案。

4

把“非行业对手”变成“异业伙伴”。

策略1，旅游公司、汽车经销商也能成为流量入口：买新车送家具券、买套房送旅游套餐。

策略2，用“场景”而非“产品”做年度传播主题，例如，“把家装预算变成全家五年的幸福回忆”，把旅游、汽车、服饰的“生活价值”一并拉进对比，从而让顾客在“生活升级”层面重新评估家具购买的性价比。

策略3， CRM系统增加“跨品类潜在价值”字段；对高潜顾客推“一站式生活升级”方案，把家具、装修、旅游、车险打包成金融分期产品，锁定长期现金流。

简言之，行业边界是会计科目，顾客钱包才是真实战场。谁能先意识到“对手名单”应该和顾客银行账单一样长，谁就能在下一个10年继续留在牌桌上。